کویید 19 فرصت مناسبی برای رهبران فروش !!

آیا کویید 19 فرصت مناسبی است  برای رهبران فروش !!

در حال تغییر نحوه تعامل خریداران و فروشندگان B2B است. رهبران فروش زرنگ یاد می گیرند که چگونه خود را با حالت عادی بعدی وفق دهند.

 

بعد نزیک به یکسال و نیم که جهان با ویروس کویید 19 همراه شده است .

و متاسفانه زندگی و معیشت را در سراسر دنیا با چالش جدی روبرو کرده و همچنان در بسیاری از کشورها همچنان ادامه دارد.  در این مقاله قصد داریم از منظر دیگر به بررسی این موضوع بپردازیم.

اگرچه از پیامدهای اقتصادی وخیم آن سخن زیاد گفته شده است.و بر کسی این ضایعه پوشیده نیست.

ولی قطعا از منظر دیجیتال مارکتینگ پیامدهای خوشایندی برای آینده این صنعت به ارمغان آورده است. و این بستر، فرصت بسیار مناسب برای رهبران فروشی است که در مورد تعامل نوین فکر می کنند و برنامه ریزی می نمایند ، تا همچنان سلامت محور بودن مشتریانشان در اولویت اصلی باشد.

اعتقاد داریم که در یک نقطه انعطاف دیجیتال قرار گرفته ایم ، جایی که عملیات فروش B2B که رو به جلو است ، با آنچه قبل از همه گیری، همه گیر بود بسیارمتفاوت خواهد بود.

 

برای درک بهتر واکنش مشتریان و فروشندگان ، نظر شما را به  یک نظرسنجی از مشاغل B2Bمختلف در 11 کشور در 7 بخش و 14 بخش جلب می نماییم:

 

 

نتایج سه موضوع برجسته را نشان می دهد:

 

• خرج کردن:

در حالی که شرکت ها به طور کلی هزینه های خود را کاهش می دهند ، تعداد قابل توجهی در حال افزایش یا حفظ آن هستند که نرخ ها به اندازه شرکت ، و به استقرارشرکت در کدام نقطه از جهان بستگی دارد.

 

• فروش دیجیتال :

شرکت های B2B تعاملات دیجیتالی را برای مشتریان خود دو به سه برابر بیشتر از تعاملات فروش سنتی افزایش داده اند.

• کنترل از راه دور:

تقریباً 90 درصد از فروش به یک مدل فروش ویدیویی / تلفن / وب منتقل شده است ، و چنین شرایطی را در کسب و کارهای کشور خودمان هم مشاهده می نماییم که حتی بازار سنتی هم کم کم متوجه شده اند به ضرورت تغییر و معتقدند که این موثرتر از مدل های فروش استفاده شده قبل از COVID-19 است.

و این یعنی فرصت سازی و استفاده از تهدید کرونایی !!

 

امیدواریم که مدیران و رهبران فروش با هدایت صحیح، سازمان های خود از وضع موجود کمک کرده و با  پیمایش بحران فعلی با برنامه ریزی برای بهبود شرایط ، گام های بعد ی خود را همراه کویید 19 برنامه ریزی نمایند.

در مطلب بعدی بیشتر راجع به این موضوع صحبت خواهیم نمود.

 

• Source :https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-b2b-digital-inflection-point-how-sales-have-changed-during-covid-19

 

گروه هنری دارک وود

ساخت مجسمه های جذاب از حیوانات در ابعاد مختلف 

ساخت اکسسوری دکوراتیو طراحی و اجرای دکوارسیون داخلی

 Darkwood Group طـراحی، نظارت و اجرای پروژه های مجسمه سازی فضاسازی دکـوراتیو معماری و مبلمان شهری تندیس های انحصاری 

مدیر سفارشات: 09121069296 - 09026060411 http://www.darkwoodgroup.com

 

 

مدت زمان: 38 ثانیه

 

 

 

 

 

داستان سرایی 2 StoryTelling

داستان  سرایی  ، الگوی مفهومی در راهبرد سازمانی(قسمت دوم)
ماهیت واژه داستان، ریشه در تاریخ باستان دارد؛ جایی که بشر برای انتقال مفاهیم به روی دیوار غارها حکاکی می کرد. با شنیدن این واژه در ذهن اغلب ما، دو معنا نقش می بندد؛ ۱- داستان به عنوان شاخه ای از هنر ۲- داستان به عنوان ماجرایی که در محافل صمیمی نقل می شود. اما در این متن، هیچ کدام از این دو معنا مد نظر نیست.

جک ولش، مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک در سال های ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱، در پاسخ به راز موفقیت خود، یک پاسخ می دهد: «من بلدم داستان تعریف کنم». داستان و داستان‌سرایی، در مدیریت سازمان ها، می تواند نقش بسزایی را ایفا کند؛ که متاسفانه هنوز در جامعه ما مد نظر مدیران قرار نگرفته است. داستان از مزایایی برخوردار است که درک آن ها، می تواند لزوم توجه به داستان را در حوزه مدیریت، مشخص سازد؛ داستان بر خلاف سایر ابزارهای مدیریتی مفهوم را به صورت غیر مستقیم انتقال می دهد، ماهیت ساده ای دارد، ادراک و احساس ما را همزمان تحت تاثیر قرار می دهد، توانایی الگو سازی دارد.

این جملات در ابتدا مانند شعارهای مدیریتی است که امثال این شعارها را بارها و بارها شنیده ایم. بدون آن که کوچکترین کاربردی برای ما داشته باشند؛ اما با کمی آگاهی نسبت به قابلیت های داستان، کاربردهای داستان سرایی و حوزه های آن، پی خواهیم برد که این جملات شعار نیستند.

شرکت CASTCO، هر ماه جشن و مراسمی برگزار می کند که طی آن از فروشندگان خود تقدیر می نماید و از آن ها می خواهد که داستان موفقیت خود را تعریف کنند.

شرکت Medtronic، سالی یک بار طی یک مراسم از شش بیمار و شش پزشک دعوت به سخنرانی می نماید. شش بیمار داستان بهبود خود و شش پزشک داستان استفاده خود از محصولات Medtronic را تعریف خواهند کرد.

این اقدامات صرفاً برای برگزاری یک جشن یا مراسم نیست. بیان سه کاربرد مهم از داستان سرایی در مدیریت سازمان ها می تواند آگاهی مناسبی برای درک موضوع، ایجاد نماید.

۱- پرورش مدیران آینده

در سال ۱۹۷۳ در سازمان فضایی هند، پروژه پرتاب ماهواره به روی مدار کره زمین، تعریف شد. پرتاب ماهواره تا سال ۱۹۸۰، برآورد شده بود. سال ۱۹۷۰ کار آماده می شود. ساعت ۷ صبح ماهواره پرتاب می گردد؛ اما پرتاب با شکست مواجه می شود و ماهواره سقوط می کند. ساعت ۷:۴۵ صبح، رییس سازمان فضایی هند طی یک مصاحبه، ضمن عذرخواهی، قول می دهد که پرتاب تا سال آینده با موفقیت انجام شود. سال ۱۹۸۰ پرتاب با موفقیت صورت می گیرد؛ اما این بار رییس سازمان مصاحبه را به مدیر پروژه واگذار می کند. مدیر پروژه طی این مصاحبه بیان می کند: «من از این داستان یاد گرفتم که هنگام شکست ها، مدیران عالی رتبه وظیفه کنترل اوضاع را دارند و هنگام موفقیت تیم و مدیران سطوح پایین تر باید موفقیت را جشن بگیرند».

۲- کمک به حل مسئله و تصمیم گیری

برنامه فضانوردی آمریکا هنگام شروع با یک معضل مواجه شده بود. خودکار در فضا و در صورت نبود جاذبه، نخواهد نوشت. برای حل این معضل، شرکت مشاورین اندرسون به خدمت گرفته شد و طی یک دهه با صرف هزینه دو میلیون دلار، خودکاری طراحی شد که نیازی به جاذبه نداشت. اما روس ها مسئله را طور دیگری حل کردند. آن ها به جای خودکار از مداد استفاده کردند.

۳- پاسخ به شایعات و طعنه ها

در خط تولید لب تاپ IBM در بریتانیا، مدام به گوش می رسید که مدیران بدون انجام کار خاصی، حقوق های بسیار فراوانی دریافت می کنند. با بالا گرفتن این مطلب، یکی از مدیران این شرکت طی مشاجره با یکی از کارگران بیان می‌کند: «تو در صورت صحیح نبستن پیچ های لب تاپ، تنها خود اخراج خواهی شد؛ اما اگر من پیچ های مدیریت را درست نبندم، یک مجموعه بیکار خواهند شد. تفاوت کار من با تو در همین است».

Performance art

 

داستان سرایی StoryTelling

داستان  سرایی  ، الگوی مفهومی در راهبرد سازمانی(قسمت اول)

در سال ۱۹۳۹ وقتی مسئولین شرکت «گندم کانزاس» متوجه شدند که مادران فقیر با پارچه بسته بندی محصولات آنها، برای فرزندان خود لباس تهیه و تولید میکنند، شروع به استفاده از پارچه هاى طرحدار برای بسته بندی کردند تا بچه های فقیر لباسهای زیباتری داشته باشند و در کمال مهربانی کاری کردند که آرم این شرکت نیز با اولین شستشو پاک میشد!

جدای از اینکه چقدر این داستان صحت دارد یا خیر، می توان روی کارکردی که این چند سطر کوتاه و مختصر دارد، متمرکز شویم. کارکردی اولاً برای شرکت مطرح شده دارد و ثانیاً برای دولت ذکر شده در داستان. این همان چیزی است که در ادبیات مدیریت، تحت عنوان داستان سرایی یا همان StoryTelling مطرح می شود.

داستان ها ابزارهایی عالی برای ایجاد نظری مشترک نسبت به تغییرات سازمانی، ثبت درس های آموخته شده و ایجاد ارتباط از طریق تجربه ها هستند و زمینه یادگیری سازمانی را فراهم می کنند. داستان سرایی همیشه همراه ما بوده است و هنوز هم مرسوم ترین و نیرومند ترین روش برای تدریس و ایجاد تغییر است.

داستان ها تجربیات پیشینیان را به ما منتقل می کنند و می توانند سرگرم کنند، آموزش دهند، آگاه کنند، بترسانند یا الهام بخش باشند. آن ها ابزار های رهبری هستند. رهبران سیاسی، مذهبی، نظامی، و تجارت همیشه از داستان ها( افسانه ها، تماثیل، ضرب المثل ها، حماسه ها، حکایات) برای الهام بخشی به دیگران و تشویق آن ها به کنشگری استفاده نمود..

 

خصوصیات یک داستان خوب را می توان در قالب موارد ذیل بیان کرد:

•          ﻛﺸﺶ ﺟﺬاﺑﻴﺖ  ﻳﺎ ﮔﻴﺮاﻳﻲ
•          ﻃﺒﻴﻌﻲ و ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﻮدن داﺳﺘﺎن
•          ﺑﻲ ﭘﻴﺮاﻳﮕﻲ
•          اﻳﺠﺎز

این داستان با ویژگی های فوق، می تواند در امور مختلف مدیریتی کاربردهای فراوانی داشته باشد از  جمله موارد ذیل:

مهمترین کاربرد داستان ها در توسعه و ایجاد فرهنگ سازمانی است. شاید اغلب ما داستان آن کارگر تویوتا که محصول شرکتشان را در کنار خیابان دید و چون که آن ماشین کثیف بود شروع به تمیز کردنش شد و وقتی از وی سوال کردن چرا تو تمیز می کنی، گفت این را ما ساخته ایم، را شنیده باشید. به اینکه آیا صحت دارد یا نه فعلا کاری نداریم، ولی ببینید نقل این داستان تنها در داخل سازمان چه تاثیری رو سایر کارمندان دارد؟ چقدر به توسعه هویت آنها کمک می کند؟ چقدر تعهد عاطفی آنها را بالا می برد؟