کویید 19 فرصت مناسبی برای رهبران فروش !!

آیا کویید 19 فرصت مناسبی است  برای رهبران فروش !!

در حال تغییر نحوه تعامل خریداران و فروشندگان B2B است. رهبران فروش زرنگ یاد می گیرند که چگونه خود را با حالت عادی بعدی وفق دهند.

 

بعد نزیک به یکسال و نیم که جهان با ویروس کویید 19 همراه شده است .

و متاسفانه زندگی و معیشت را در سراسر دنیا با چالش جدی روبرو کرده و همچنان در بسیاری از کشورها همچنان ادامه دارد.  در این مقاله قصد داریم از منظر دیگر به بررسی این موضوع بپردازیم.

اگرچه از پیامدهای اقتصادی وخیم آن سخن زیاد گفته شده است.و بر کسی این ضایعه پوشیده نیست.

ولی قطعا از منظر دیجیتال مارکتینگ پیامدهای خوشایندی برای آینده این صنعت به ارمغان آورده است. و این بستر، فرصت بسیار مناسب برای رهبران فروشی است که در مورد تعامل نوین فکر می کنند و برنامه ریزی می نمایند ، تا همچنان سلامت محور بودن مشتریانشان در اولویت اصلی باشد.

اعتقاد داریم که در یک نقطه انعطاف دیجیتال قرار گرفته ایم ، جایی که عملیات فروش B2B که رو به جلو است ، با آنچه قبل از همه گیری، همه گیر بود بسیارمتفاوت خواهد بود.

 

برای درک بهتر واکنش مشتریان و فروشندگان ، نظر شما را به  یک نظرسنجی از مشاغل B2Bمختلف در 11 کشور در 7 بخش و 14 بخش جلب می نماییم:

 

 

نتایج سه موضوع برجسته را نشان می دهد:

 

• خرج کردن:

در حالی که شرکت ها به طور کلی هزینه های خود را کاهش می دهند ، تعداد قابل توجهی در حال افزایش یا حفظ آن هستند که نرخ ها به اندازه شرکت ، و به استقرارشرکت در کدام نقطه از جهان بستگی دارد.

 

• فروش دیجیتال :

شرکت های B2B تعاملات دیجیتالی را برای مشتریان خود دو به سه برابر بیشتر از تعاملات فروش سنتی افزایش داده اند.

• کنترل از راه دور:

تقریباً 90 درصد از فروش به یک مدل فروش ویدیویی / تلفن / وب منتقل شده است ، و چنین شرایطی را در کسب و کارهای کشور خودمان هم مشاهده می نماییم که حتی بازار سنتی هم کم کم متوجه شده اند به ضرورت تغییر و معتقدند که این موثرتر از مدل های فروش استفاده شده قبل از COVID-19 است.

و این یعنی فرصت سازی و استفاده از تهدید کرونایی !!

 

امیدواریم که مدیران و رهبران فروش با هدایت صحیح، سازمان های خود از وضع موجود کمک کرده و با  پیمایش بحران فعلی با برنامه ریزی برای بهبود شرایط ، گام های بعد ی خود را همراه کویید 19 برنامه ریزی نمایند.

در مطلب بعدی بیشتر راجع به این موضوع صحبت خواهیم نمود.

 

• Source :https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-b2b-digital-inflection-point-how-sales-have-changed-during-covid-19

 

داستان سرایی 2 StoryTelling

داستان  سرایی  ، الگوی مفهومی در راهبرد سازمانی(قسمت دوم)
ماهیت واژه داستان، ریشه در تاریخ باستان دارد؛ جایی که بشر برای انتقال مفاهیم به روی دیوار غارها حکاکی می کرد. با شنیدن این واژه در ذهن اغلب ما، دو معنا نقش می بندد؛ ۱- داستان به عنوان شاخه ای از هنر ۲- داستان به عنوان ماجرایی که در محافل صمیمی نقل می شود. اما در این متن، هیچ کدام از این دو معنا مد نظر نیست.

جک ولش، مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک در سال های ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱، در پاسخ به راز موفقیت خود، یک پاسخ می دهد: «من بلدم داستان تعریف کنم». داستان و داستان‌سرایی، در مدیریت سازمان ها، می تواند نقش بسزایی را ایفا کند؛ که متاسفانه هنوز در جامعه ما مد نظر مدیران قرار نگرفته است. داستان از مزایایی برخوردار است که درک آن ها، می تواند لزوم توجه به داستان را در حوزه مدیریت، مشخص سازد؛ داستان بر خلاف سایر ابزارهای مدیریتی مفهوم را به صورت غیر مستقیم انتقال می دهد، ماهیت ساده ای دارد، ادراک و احساس ما را همزمان تحت تاثیر قرار می دهد، توانایی الگو سازی دارد.

این جملات در ابتدا مانند شعارهای مدیریتی است که امثال این شعارها را بارها و بارها شنیده ایم. بدون آن که کوچکترین کاربردی برای ما داشته باشند؛ اما با کمی آگاهی نسبت به قابلیت های داستان، کاربردهای داستان سرایی و حوزه های آن، پی خواهیم برد که این جملات شعار نیستند.

شرکت CASTCO، هر ماه جشن و مراسمی برگزار می کند که طی آن از فروشندگان خود تقدیر می نماید و از آن ها می خواهد که داستان موفقیت خود را تعریف کنند.

شرکت Medtronic، سالی یک بار طی یک مراسم از شش بیمار و شش پزشک دعوت به سخنرانی می نماید. شش بیمار داستان بهبود خود و شش پزشک داستان استفاده خود از محصولات Medtronic را تعریف خواهند کرد.

این اقدامات صرفاً برای برگزاری یک جشن یا مراسم نیست. بیان سه کاربرد مهم از داستان سرایی در مدیریت سازمان ها می تواند آگاهی مناسبی برای درک موضوع، ایجاد نماید.

۱- پرورش مدیران آینده

در سال ۱۹۷۳ در سازمان فضایی هند، پروژه پرتاب ماهواره به روی مدار کره زمین، تعریف شد. پرتاب ماهواره تا سال ۱۹۸۰، برآورد شده بود. سال ۱۹۷۰ کار آماده می شود. ساعت ۷ صبح ماهواره پرتاب می گردد؛ اما پرتاب با شکست مواجه می شود و ماهواره سقوط می کند. ساعت ۷:۴۵ صبح، رییس سازمان فضایی هند طی یک مصاحبه، ضمن عذرخواهی، قول می دهد که پرتاب تا سال آینده با موفقیت انجام شود. سال ۱۹۸۰ پرتاب با موفقیت صورت می گیرد؛ اما این بار رییس سازمان مصاحبه را به مدیر پروژه واگذار می کند. مدیر پروژه طی این مصاحبه بیان می کند: «من از این داستان یاد گرفتم که هنگام شکست ها، مدیران عالی رتبه وظیفه کنترل اوضاع را دارند و هنگام موفقیت تیم و مدیران سطوح پایین تر باید موفقیت را جشن بگیرند».

۲- کمک به حل مسئله و تصمیم گیری

برنامه فضانوردی آمریکا هنگام شروع با یک معضل مواجه شده بود. خودکار در فضا و در صورت نبود جاذبه، نخواهد نوشت. برای حل این معضل، شرکت مشاورین اندرسون به خدمت گرفته شد و طی یک دهه با صرف هزینه دو میلیون دلار، خودکاری طراحی شد که نیازی به جاذبه نداشت. اما روس ها مسئله را طور دیگری حل کردند. آن ها به جای خودکار از مداد استفاده کردند.

۳- پاسخ به شایعات و طعنه ها

در خط تولید لب تاپ IBM در بریتانیا، مدام به گوش می رسید که مدیران بدون انجام کار خاصی، حقوق های بسیار فراوانی دریافت می کنند. با بالا گرفتن این مطلب، یکی از مدیران این شرکت طی مشاجره با یکی از کارگران بیان می‌کند: «تو در صورت صحیح نبستن پیچ های لب تاپ، تنها خود اخراج خواهی شد؛ اما اگر من پیچ های مدیریت را درست نبندم، یک مجموعه بیکار خواهند شد. تفاوت کار من با تو در همین است».

Performance art

 

CLV یا ارزش طول عمر مشتری یعنی چه؟

CLV مخفف Customer Lifetime Value  می باشد. CLV و یا به عبارت دیگر  ارزش طول عمر مشتری، عبارت است از پیش بینی تمامی ارزش­های یک کسب و کار در ارتباط با مشتری خود. از آنجا که ما نمی­دانیم هر رابطه­ای چه مدت به طول خواهد انجامید، لذا برآورد آن برای ما خوب است ، لذا از اصطلاح CLV به عنوان یک ارزش دوره ­ای استفاده می­ شود. به عنوان مثال می­توانیم بگوییم برای یک مشتری خاص مقدار CLV، چند ماه می­ باشد.

در واقع CLV یکی از مهم­ترین ابزار در جهت رسیدن به مدیریت ارتباط با مشتری سودآور می­ باشد. به طوری که یک سازمان با شناسایی مشتریان خود و ارزش این مشتریان و طول عمر آن­ها، می­تواند از این مشتریان خود در حهت حداکثر کردن سود بهره ببرد. چرا که CLV مقدار ارزش مورد انتظار از یک مشتری را در یک افق زمانی معین برای سازمان مشخص می­ کند. و هدف آن هم ایجاد یک برداشت وزنی از مشتری به منظور تخصیص منابع به مشخصی به مشتری می­باشد.

طبق اصل پارتو، تقریبا ۸۰% از اثرات از ۲۰% از علل ناشی می­شوند. زمانی که در یک شرکتی تجارت الکترونیک به کار گرفته می­ شود، بدین معنا است که شرکت  ۸۰% از درآمد خود را می­تواند  به ۲۰% از مشتریان خود نسبت دهد. در حالی درصد دقیق آن ممکن است که ۲۰/۸۰ نباشد، ولی هنوز این مفهوم را در خود دارد که تعدادی از مشتریان از ارزش کلی خیلی از مشتریان دیگر، با ارزشترند. لذا شناسایی مشتریان به اصطلاح”All-Star” می­تواند برای یک کسب و کار بسیار حائز اهمیت باشد. داشتن CLVدر حساب­های کاربری مشتریان کسب و کار، می­تواند این مفهوم را برساند که چگونه شرکت در مورد کسب و کار مشتریان خود فکر می­کند و چه رویکردی را در برابر این رفتارها و این ارزش­ها از خود نشان می­ دهد. در واقع  شرکت به جای اینکه روی این معزل فکر کند که چگونه تعداد مشتریان زیادی را کسب کند در صورتی که حداقل هزینه را انجام داده ­باشد، استفاده از CLV به شرکت این امکان را می­دهد  به جای اینکه روی مساله­ ی حداقل هزینه­ ها تمرکز داشته باشد، به این مساله فکر کند که چگونه هزینه ­های کسب و کار خود را بهینه کند تا حداکثر ارزش در رابطه با طول عمر مشتریان خود برسد.

چالش دفاع در مقابل تقلید

یکی از مهم‌ترین چالش شرکت‌ها برای کسب مزیت رقابتی پایدار، دفاع از خود در برابر تقلید رقبا است. درواقع دوام مزیت رقابتی به ایجاد موانع جلوی تقلید رقبا بستگی دارد.

نوآوری از طریق افزایش انعطاف‌پذیری سازمان، تمایل آن برای تغییر و معرفی محصولات و خدمات جدید و کاهش اینرسی سازمانی به‌طور مثبت بر موفقیت بلندمدت شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد. تحقیقات گذشته در مورد انتشار نوآوری نشان داده است که برای یک دوره نسبتاً کوتاه، نوآوری جنبه اختصاصی دارد و در انحصار یک یا تعداد محدودی از شرکت‌ها قرار دارد اما در ادامه، به‌سرعت تقریباً همه شرکت‌ها آن نوآوری را می‌پذیرند و هرگونه مزیت رقابتی منبع یا قابلیت، حالت کمیاب بودن خود را از دست می‌دهد و بنابراین دیگر نمی‌تواند عملکرد بالای پایدار سازمان را تضمین کند.

 

 برای مثال دستگاه‌ های خودپرداز بانک‌ها در کشور ما در اختیار چند بانک محدود بود و این بانک‌ها نیز به این دلیل توانستند در این بازه زمانی، به عملکرد بالایی دست پیدا کنند اما بانک‌های دیگر نیز به‌تدریج وارد این عرصه شدند و این بازار را از حالت انحصاری خارج کردند.

درحالی‌که شرکت‌های تقلیدکننده یا نسخه‌بردار، تهدید مهمی برای مزیت رقابتی شرکت‌های رهبر یا پیشگام بازار هستند اما تقلید کردن نمی‌تواند باعث ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت تقلیدکننده شود و بهترین چیزی که نصیب شرکت‌های تقلیدکننده می‌شود، تعادل رقابتی است.

چهار روش کاهش سرعت تقلید

۱- ثبت حق اختراع محصولات و فن‌آوری:

این شیوه باعث می‌شود که شرکت بتواند امتیاز استفاده از فناوری را تا مدت معینی به‌صورت انحصاری در اختیار خود داشته باشد. مشکلی که در مورد حق اختراع وجود دارد، این است که درحالی‌که هدف از ثبت حق اختراع، حفظ منابع مالکیتی محصولات و خدمات شرکت است ما از طرف دیگر می‌تواند باعث انتشار این نوآوری‌ها شود و ازآنجاکه این اسناد عمومی هستند همه رقیبان می‌توانند به آن دسترسی پیداکرده و از دانش آن استفاده کنند.

۲- دسترسی انحصاری به منابع: برای مثال شرکت اینکو، به مدت طولانی بر بازار نیکل جهان تسلط داشت چراکه درصد عمده‌ای از معادن شناخته‌شده نیکل جهان را در مالکیت خود گرفته بود.

۳- محصول یا خدمت جدید بر اساس یک فن‌آوری جدید: در این روش ممکن است به دنبال ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان خود، مشتریان تعهد خود را به شرکت حفظ نمایند (وفاداری مشتریان(

۴- دعاوی قانونی: برای مثال شرکت اپل از این تاکتیک رقابتی جهت مبارزه با سامسونگ استفاده کرده است تا سرعت انتشار فن‌آوری محصولات جدید خود را در بازار کاهش دهد.

اما بهترین شیوه برای جلوگیری از تقلید رقبا این است که شرکت، همواره یک گام جلوتر از رقبا باشد. هوشیاری دائمی، توسعه محصولات و خدمات جدید و توانایی بهره‌برداری از فن‌آوری‌های جدید برای جلوتر ماندن از رقبا بسیار ضروری است.

)برگرفته از تفکر و دید استراتژیک – نویسنده دکتر محمدتقی امینی و دکتر جمشید سالار(