داستان سرایی 2 StoryTelling

داستان  سرایی  ، الگوی مفهومی در راهبرد سازمانی(قسمت دوم)
ماهیت واژه داستان، ریشه در تاریخ باستان دارد؛ جایی که بشر برای انتقال مفاهیم به روی دیوار غارها حکاکی می کرد. با شنیدن این واژه در ذهن اغلب ما، دو معنا نقش می بندد؛ ۱- داستان به عنوان شاخه ای از هنر ۲- داستان به عنوان ماجرایی که در محافل صمیمی نقل می شود. اما در این متن، هیچ کدام از این دو معنا مد نظر نیست.

جک ولش، مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک در سال های ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱، در پاسخ به راز موفقیت خود، یک پاسخ می دهد: «من بلدم داستان تعریف کنم». داستان و داستان‌سرایی، در مدیریت سازمان ها، می تواند نقش بسزایی را ایفا کند؛ که متاسفانه هنوز در جامعه ما مد نظر مدیران قرار نگرفته است. داستان از مزایایی برخوردار است که درک آن ها، می تواند لزوم توجه به داستان را در حوزه مدیریت، مشخص سازد؛ داستان بر خلاف سایر ابزارهای مدیریتی مفهوم را به صورت غیر مستقیم انتقال می دهد، ماهیت ساده ای دارد، ادراک و احساس ما را همزمان تحت تاثیر قرار می دهد، توانایی الگو سازی دارد.

این جملات در ابتدا مانند شعارهای مدیریتی است که امثال این شعارها را بارها و بارها شنیده ایم. بدون آن که کوچکترین کاربردی برای ما داشته باشند؛ اما با کمی آگاهی نسبت به قابلیت های داستان، کاربردهای داستان سرایی و حوزه های آن، پی خواهیم برد که این جملات شعار نیستند.

شرکت CASTCO، هر ماه جشن و مراسمی برگزار می کند که طی آن از فروشندگان خود تقدیر می نماید و از آن ها می خواهد که داستان موفقیت خود را تعریف کنند.

شرکت Medtronic، سالی یک بار طی یک مراسم از شش بیمار و شش پزشک دعوت به سخنرانی می نماید. شش بیمار داستان بهبود خود و شش پزشک داستان استفاده خود از محصولات Medtronic را تعریف خواهند کرد.

این اقدامات صرفاً برای برگزاری یک جشن یا مراسم نیست. بیان سه کاربرد مهم از داستان سرایی در مدیریت سازمان ها می تواند آگاهی مناسبی برای درک موضوع، ایجاد نماید.

۱- پرورش مدیران آینده

در سال ۱۹۷۳ در سازمان فضایی هند، پروژه پرتاب ماهواره به روی مدار کره زمین، تعریف شد. پرتاب ماهواره تا سال ۱۹۸۰، برآورد شده بود. سال ۱۹۷۰ کار آماده می شود. ساعت ۷ صبح ماهواره پرتاب می گردد؛ اما پرتاب با شکست مواجه می شود و ماهواره سقوط می کند. ساعت ۷:۴۵ صبح، رییس سازمان فضایی هند طی یک مصاحبه، ضمن عذرخواهی، قول می دهد که پرتاب تا سال آینده با موفقیت انجام شود. سال ۱۹۸۰ پرتاب با موفقیت صورت می گیرد؛ اما این بار رییس سازمان مصاحبه را به مدیر پروژه واگذار می کند. مدیر پروژه طی این مصاحبه بیان می کند: «من از این داستان یاد گرفتم که هنگام شکست ها، مدیران عالی رتبه وظیفه کنترل اوضاع را دارند و هنگام موفقیت تیم و مدیران سطوح پایین تر باید موفقیت را جشن بگیرند».

۲- کمک به حل مسئله و تصمیم گیری

برنامه فضانوردی آمریکا هنگام شروع با یک معضل مواجه شده بود. خودکار در فضا و در صورت نبود جاذبه، نخواهد نوشت. برای حل این معضل، شرکت مشاورین اندرسون به خدمت گرفته شد و طی یک دهه با صرف هزینه دو میلیون دلار، خودکاری طراحی شد که نیازی به جاذبه نداشت. اما روس ها مسئله را طور دیگری حل کردند. آن ها به جای خودکار از مداد استفاده کردند.

۳- پاسخ به شایعات و طعنه ها

در خط تولید لب تاپ IBM در بریتانیا، مدام به گوش می رسید که مدیران بدون انجام کار خاصی، حقوق های بسیار فراوانی دریافت می کنند. با بالا گرفتن این مطلب، یکی از مدیران این شرکت طی مشاجره با یکی از کارگران بیان می‌کند: «تو در صورت صحیح نبستن پیچ های لب تاپ، تنها خود اخراج خواهی شد؛ اما اگر من پیچ های مدیریت را درست نبندم، یک مجموعه بیکار خواهند شد. تفاوت کار من با تو در همین است».

Performance art

 

تکنیک های خلاقیت ( سناریونویسی)

سناریو نویسی یعنی تجزیه و تحلیل اطلاعات، فکر کردن و نوشتن درباره سناریوها و بحث درباره آینده بالقوه شرکت .

بخش مهمی از این تمرین با شناسایی فرصتهایی آغاز می گردد و با یافتن راه حل و یا بهره برداری از فرصتهای به دست آمده، ادامه می یابد. عقیده بر این است که خلق سناریوها به راه حلهای پیشنهادی بسیاری می انجامد. و  ممکن است از پس هر سناریوی رویایی منتج شود.

سناریو نویسی تکنیک پیچیده ای است که به زمان و تلاش قابل توجهی نیاز دارد. فکر کردن درباره احتمالات آینده بسیارحائز اهمیت است. خود سناریوها تا حدودی یک امر فرعی هستند. کمتر مدیران، متخصصان، یا کارکنان دیگری را می توان یافت که تصور کنند که فرصت دارند تا درباره آینده فکر کنند، اما این فعالیت امری حیاتی برای موفقیت است.

مراحل اجرای سناریو نویسی:

 پس از آنکه مسئله مشخص و تعریف گردید سه تا پنج عامل محرکه اصلی آینده شرکت لیست می شود. سپس سناریو هایآینده براساس تاثیر احتمالی این عوامل بر پنج تا ده عامل اصلی دیگر نظیر سهم بازار، واکنش مشتریان، الگوهای خرید،اقتصاد و نیازهای تحقیق و توسعه، پیش بینی می شود. هر سناریو بر یک یا دو عامل محرکه تاکید می کند. سناریوها بر اساس عوامل محرکه اصلی و اثرات آنها بر عوامل اصلی نوشته می شود. سناریوها در یک جدول یا نمودار خلاصه می شود.

سناریونویس فرصتها و تهدید ها را شناسایی می کند و نیازهای شرکت را در راستای تقویت نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف جهت بهره برداری از این فرصتها، مشخص می سازد. راهبردها براساس تحلیل فرصتها و تهدیدهای آینده تدوین می شود.

هرگاه زمان کافی در اختیار نباشد می توان از طراحی سناریو به صورت خیال پردازی استفاده کرد. در این روش نیز از همان روش اصلی برنامه ریزی سناریو استفاده می شود، اما به ندرت به یک سند کتبی با حجم مشابه با سندی که در روش برنامه ریزی سناریو به دست می آید، منجر می شود و تحقیقات رسمی به مراتب کمتری نسبت به روش برنامه ریزی سناریو، به عمل می آید.

هر موقعیت مسئله داری که با گذشت زمان دستخوش تغییر می شود در خور استفاده از سناریو است.

از سناریو نویسی می توان برای حل انواع مختلف مسائل استفاده کرد. اغلب اوقات از این روش برای تدوین راهبردهای مختلف برای شرایط احتمالی مختلف آینده استفاده می شود. به عنوان مثال، پیش بینی های سناریو مستلزم تحلیل محیطهای داخل و خارجی سازمان به منظور کسب اطلاعات درباره نقاط قوت و ضعف پیش بینی شده و فرصتها و

تهدیدهای آینده آن است. هر شرکتی به تقویت نقاط قوت و غلبه بر نقاط ضعف خود علاقه مند است تا بتواند از فرصتها بهره برداری کند و تهدید ها و خطرات را کاهش دهد. از عوامل داخلی شرکت، عواملی نظیر فن آوری، منابع، قابلیتها، کارکنان و مدیریت مورد مطالعه قرار گرفته می شود و در خارج، به بررسی عواملی نظیر اقدامات پیش بینی شده رقبا، اقتصاد مورد انتظار و ماهیت متغیر رویه های خرید مشتریان پرداخته می شود.